Zielvereinbarung
Kurzbeschreibung
Ziel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter formuliert werden. Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben.
Mit der Zielvereinbarung als Führungsinstrument können folgende Ziele verfolgt werden:
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Eine Richtung vorgeben
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Motivation
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Das Überleben sichern
Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele „im Rennen“ liegt. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein hierarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte. Die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter darf somit nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens stehen. Ausserdem benötigt man ein gutes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare und unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Zielwerte müssen so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. Ausserdem setzt ein derartiges Führungssystem voraus, dass den Mitarbeitern ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird.
Klare Zielvereinbarungen sind:
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Formale Kriterien:
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Inhaltliche Kriterien:
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| Deshalb funktionieren Zielvereinbarungen oft nicht: | So funktioniert es besser mit den Zielen: | ||
| Ziele sind schwammig, nicht greifbar | Konkretisieren Sie Ihre Ziele (Sagen Sie, was unter dem Ziel zu verstehen ist) | ||
| Kein Zeitpunkt genannt | Sagen Sie bis wann das Ziel erreicht sein muss. Geben Sie dabei ein konkretes Datum an: z.B. 15 Juli des Jahres | ||
| Zu allgemein gehalten | Manche Mitarbeiter brauchen individuelle Ziele | ||
| Ziele sind widersprüchlich | Setzen Sie ein Gesamtziel und schlüssige Teilziele | ||
| Zu viele Ziele (Mitarbeiter wissen Ziele erst, wenn sie auf ein Blatt Papier schauen und nachlesen) | Formulieren Sie wenige Ziele knapp und mit wenigen Worten, so dass alle das Hauptziel „auswendig können“. Rufen Sie das Ziel oft in Erinnerung | ||
| Keine Zielstrebigkeit (Ziele wechseln von Jahr zu Jahr) | Ziel muss kontinuierlich beibehalten werden | ||
| Unternehmensziele und persönliche Ziele vermischt | Trennen Sie Unternehmensziele und persönliche Ziele (Sie sind kein König, sondern Führungskraft) | ||
| Ziele ohne Beteiligung des Personals definiert | Ziele sollten zusammen mit den Mitarbeitern formuliert und unformuliert werden | ||
| Ziele unrealistisch und zu hoch gesteckt | Ziel muss realistisch erreicht werden können | ||
Anwendungsbereich
In jedem grösseren Projekt, wo Mitarbeiter für einen grösseren Zeitanteil mitarbeiten, macht es Sinn, Zielvereinbarungen zwischen Projektleiter und Mitarbeiter zu definieren.
Stärken
- Sehr hohe Realitätsnähe aufgrund der Beteiligung auf allen Ebenen
- Hohe Akzeptanz der Mitarbeiter da Sie an der Entscheidungsfindung mitmachen können
- Höhere Motivation als bei autoritäreren Systemen
Schwächen
- Hoher organisatorischer Aufwand
- Allenfalls einseitige Einzelleistungen oder Abgrenzungen
- Erhöhte unnötige Zielkonflikte, welche sich durch überhöhtes Temperament ergeben